他本是一个小会计，意外走入物流行业，先手涉足空运、零担物流、快递市场，走过不少弯路，却总能化险为夷，目前拥有1万网点，13万将士，200亿营收，他就是德邦物流的创始人崔维星。

 

　　1992年，22岁的崔维星从厦大会计系毕业后，先后在广东国旅做过财务，在珠海一家酒楼做过会计，可惜都没有挣到钱。

 

　　所以，1994年崔维星决定转行做业务，并于当年3月加入广东国家货运下属的速达货运。

 

　　首屈一指个客户，是个5公斤的空运货，可旺季的时候根本订不到飞机舱位，崔维星就出高价委托其他公司走货，5公斤的货品，成本是45块，崔维星收客户35块，还倒贴10块。

 

　　首屈一指批客户就是这么积累起来的。但是，广东国际货运对速达货运的发展不满意，直接砍了。

 

　　不过，崔维星却不想放弃积累的上百位客户。

 

　　于是，1996年9月1日，他在广州大沙头海印城租下8平米的门市，创办崔氏货运，最大的资产就是2万块买的小面包。

 

　　那一年，他老倒霉了，撞坏过出租车，丢过客人的贷款。不过，凭着上门取货，自己配送，成本大大降低，愣是赚了20万。

 

　　2年后的1998年，崔维星撞上了大运，拿下了南航老干部发货处1年的承包权，改空运生意。

 

　　会算账的崔维星推出一种新的业务模式，即由零收零发改为零收整发。低价+薄利的盈利策略，很快吸引了北大方正等大客户。

 

　　到了2002年，德邦已成为广州区域的空运散货。

 

　　然而，做空运看似赚钱，实则受制于人，航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿。“有时候接到货物却停在仓库四五天都走不了，早上去看一次，晚上去看一次，货还是运不走，只能干着急。”

 

　　所以2001年，崔维星决定改走汽车货运。起初也不错，广东这样的贸易口岸都是化妆品、手机以及灯具类的产品，一发货就是四五百万，一天就能装十几车。

 

　　然而大客户么，底气足，动不动就拖欠款项，那时候，崔维星的汽车货运刚刚起步，他也不敢轻易得罪，最后还是通过减免的方式追回了欠款，可也亏了不少钱。

 

　　此时，合伙人先后撤退，两次分割，几乎让德邦落入深渊，发不出工资，透支银行被罚钱，公司账号差点都被注销，用崔维星的话说借钱借到底裤都快搭进去了，他开始失眠。

 

　　崔维星再三考虑，决定放弃大客户这块肥肉，转而把目标锁定在了中小零担客户的身上，也就是零担物流。

 

　　何为零担物流？其实就是大件快递的拼车服务。零担就是不够一扁担，不够一车的意思。然而这个市场已经被顺丰、邮政、四通一达以及国外的UPS等对手瓜分的差不多了，打价格战？崔维星打不起。

 

　　但崔维星发现，零担市场，30公斤以上都被快递行业占领，1吨以上都是做整车运输的，所以崔维星锁定30公斤-1吨的货量。这一差异化定位，也让德邦甩开了众多劲敌。

 

　　别看零担市场从业者众多，但90%以上是小型专线公司，市场一直以脏、乱、差着称，丢货、损毁以及延误这样的事，屡见不鲜，这些弊病崔维星逐一击破。

 

　　首屈一指步，把网点开到客户楼下。北上东北，东进长三角，西部大开发，德邦网点贯穿中国，在全国27个省、市、自治区下设营业网点910多家。

 

　　第二步，标准化。每个网点都采用德邦的统一标识，每个客户进店都要给其倒一杯水，客服电话响3次必须接。货物码放实行“大不压小、重不压轻、木不压纸”，避免破损。

 

　　曾经有一位发红酒的客户，酒瓶包装不合格，之前在同行发货破损率高达40%。快递员便去跟客户解释说需要重新包装。那成本一高客户自然不乐意，以为坑他钱，最后快递员只能当着当着客户的面做现场测试，当亲眼看到包装前后货物的破损差别时，客户终于点了点头。

 

　　第三步，卡车航班业务。崔维星借鉴国外汽车航班的概念，在国内率先推出“卡车航班”的运输业务， 崔维星一口气买下600多辆进口货车，车辆自身严密电子系统控制，GPS全球定位，短信、电话、网络实现全程货物跟踪，随时随地掌握货物在途信息。

 

　　最终，崔维星把德邦物流做成了公路的价格，空运的速度！准点到达，准点派送。实现珠三角、长三角、京津唐、山东、辽宁、川渝区域城市之间快速送达。

 

　　第四步，人才是关键。从 2005 年开始，崔维星启动校招，德邦 98.5% 的管理干部均来自于内部提拔，管理层的平均年龄只有 27.5 岁。刚入德邦的大学生都要从从理货员、司机等一线工作做起。

 

　　年轻就有战斗力，到2009年，德邦的员工总共为崔维星提了4万多条创新建议，其中司机、外场和接送货员大约提了1.4万条。

 

　　“小陶防雾安全灯”就是青岛一名姓陶的司机提出的建议，他建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩，因为黄色在雾天穿透性很好，可以提高行车安全。

 

　　2004年的时候，崔维星去当时零担市场老大华宇物流的货场里参观，被里面堆积如山的货物震撼住了。当时德邦的营业额只有2个亿，而华宇的营业额有20多个亿，

 

　　10年之后，崔维星华宇的营业额还是20多亿，而德邦的营业额却突破了100个亿。

 

　　2012年，崔维星请来全球首屈一指的咨询公司麦肯锡来给德邦做战略咨询，麦肯锡给出的建议是，德邦应该转型做快递，进入快递市场，崔维星想都没想过“我在零担市场，每年增长60%，5年下来就能增长10倍，我为什么要转行？”

 

　　确实，到底为什么？

 

　　从内部因素看，零担这个市场，除了德邦盈利还不错，这个行业里的第二三名都是亏损的 “整体来看，这个行业的利润越来越薄了。”

 

　　外部因素，零担市场还遭受了来自快递行业的疯狂碾压，不得不说，零担和快递的业务基本相似，快递要想进入零担市场门槛不高，顺丰，中通早已布局。

 

　　内忧外患之下，崔维星清醒了“如果不能把快递做好，恐怕零担市场的阵地也保不住”。

 

　　2013年，德邦由零担市场向快递市场转型，没有经验的崔维星很谨慎，如果一头扎错地方，那德邦就很可能转型失败。

 

　　思来想去，崔维星决定做3-30公斤的重货市场，这是其他快递业不愿做的，为什么呢？越重成本越大越不赚钱，但这对做零担起家的崔维星来说，正是其优势所在。

 

　　就此“小件货发顺丰，大件货发德邦”的名声不胫而走。目前德邦零担+快递网点突破了1万家，员工数量达到惊人的13万！

 

　　2016年，德邦的快递业务营收超过40亿，占总营收的约24%。

 

　　2018年1月16日上午，随着黄浦江畔传来一声声清脆的铜锣声，德邦正式登陆A股市场，崔维星身价过百亿。

 

　　但上市毕竟不是终点，崔维星喜欢长跑，长跑赢的机会更大。他说，“德邦创业22年了，都说岁月不饶人，但我也没有饶过岁月”。

 

　　推荐：崔维星的青年时代

 

　　——1986：不安分的青春——

 

　　1986年的夏天，崔维星和他的朋友徐恩俊做了一个让同学们吃惊的决定：从诸城老家出发，骑行7天，环游济南、泰安，看了趵突泉，还爬了泰山。这一路，他们不仅经历了太阳的暴晒，由于“财政紧张”，他们还睡过火车站，借宿过路边西瓜棚，甚至盖着雨衣露宿野外。

 

　　而这场“冒险行动”的主要策划者就是崔维星。这一路虽然辛苦，然而回想起来，他感受到的却是充实、自信以及挑战后成功的快感。面对同学们的羡慕，崔维星说“想做就去做”。

 

　　那时在念高中的崔维星，学习成绩虽然还称不上全校拔尖，但是也却是较好。在报考大学时，他觉得自己能考高分，但估摸着上北大清华还有难度，于是他选择了厦门大学，一方面也是品牌大学，另一方面厦门大学在山东的录取分数一般不高，这是最稳健的选择。

 

　　后来高考分数公布，崔维星高居全校第二，比他低的同学都考上的北大。

 

　　既能冒险，又会选择，崔维星早早的就学会了“用最稳健的方法，做看似冒险的选择”。

 

　　——1994：与物流的“首屈一指次亲密接触”——

 

　　今年48岁的崔维星，在中国物流快递圈的大佬中难得的“知识分子”，说起和物流的缘分也是奇妙：他和物流的首屈一指次亲密接触，不是被大家熟知的“崔氏货运”故事，而是从广东国旅开始的。

 

　　1992年，崔维星20出头，这一年他拿到了厦门大学会计系本科毕业证书，这是那个年代很难得的学历和资本。也是在那年，他被分配到了广东省中国国际旅行社。枯燥的财务工作，同事们的高收入对比（当时国旅导游月收入超过10000元），内心本就不安分的崔维星想到了辞职。

 

　　1994年，崔维星回老家过春节，遇到了广东国际货运公司（广东国旅的下属企业）的一位副总，他向崔维星介绍了航空货运的发展前景，希望崔维星能到他们企业开拓货运业务。在当时，空运业务刚刚起步，是朝阳市场，各式各样的公司争先恐后的抢入。

 

　　听说是做业务，崔维星来了兴趣，一是体现自己价值的机会，二是内心也喜欢，于是他决定试一下，从此他与货运的缘分开始了。

 

　　1994年3月，他正式加入广东国旅下属企业国际货运公司，公司在中山成立“速达货运公司”。理想丰满，现实骨感。那时候，崔维星整个部门的员工只有一个搬运工和一个司机，崔维星既当领导，又打杂，还要跑业务。

 

　　凭借着不服输的劲儿，他终于寻到了首屈一指个客户，而他首屈一指笔货，是5公斤的空运货，收客户43元，成本35元，赚了8块钱。

 

　　——1996：“八平米4个人”——

 

　　1996年，广东国际货运公司决定放弃中山业务，将办公大楼、车辆设施等一并收回。公司虽然放弃了中山，崔维星却不想放弃，既不甘心放弃自己攒下来的客户，更想证明自己，于是他毅然决定自己创业！

 

　　1996年9月1日，崔维星正式以“崔氏货运”的名义正式对外开展业务。

 

　　人只有4个：自己，自己的爱人薛霞，一个司机，一个搬运工。

 

　　钱也没有：向父母借两三万，向客户借一两万，向合作商借两三万，向爱人也借了两三万，总算筹集到了10万块启动资金，其中9万块买了一辆小货车。

 

　　8平米的店面：崔维星在广州大沙头海印城发现一家占地8平方米，专卖打印机传真机的店铺，生意不怎么样。于是他就和人主动商谈能否将店面转让给自己，后来双方达成一致：18万元转让，分三期在一年半付清。

 

　　…………

 

　　那个时候是崔维星最艰难的创业期，为了接货方便，崔维星还买了辆摩托车，由于技术不熟，经常会摔跤，有一次路边的一辆出租车正好开门迎客，崔维星带着薛霞结结实实的撞了上去，重重的摔倒在路边。

 

　　还有一次崔维星好心帮客户拿了3.5万的货款，为了不被抢就放在了摩托车的后备箱，回去后却发现后备箱被撬，现金不翼而飞。崔维星不得不节衣缩食，分批偿还。

 

　　——“把网点开到客户楼下”——

 

　　一次偶然的机会，崔维星看到了联邦快递中国去总裁陈嘉良的采访，陈嘉良说“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”。这句话对崔维星产生很大触动，他认为这里的“网络”指的就是遍布各地的直营终端门店。

 

　　崔维星认为，服务网点对物流企业来说就像是触角，只有覆盖面更广，才能为客户提供更快更好的服务。德邦物流内部还流传着崔维星当年确定网点扩张的制胜战略后说的一句话，“把网点开到客户楼下，看他发不发货。”

 

　　不仅北上进东北，东进杀伐长三角，德邦还搞西部大开发。然而受限于中西部的经济发展水平，这些网点迟迟不能盈利，然而崔维星给出的指示却只有两个字——坚持！

 

　　崔维星认为：亏得越多，越说明这个地方的竞争壁垒容易建立，别的企业也不愿意来做了。如果我们做好了，我们的壁垒就更完善一点，我们的竞争优势可能会更强一点。

 

　　2007年5月，崔维星在内部会议上喊出一个口号：我们必须树立这样一个思想，无论在什么地方，都要做好处处是德邦物流的主场！

 

　　——人是最重要的——

 

　　在业内，德邦一贯以人才培养着称，在昨天的答谢晚宴上，崔维星还拿顺丰的高管团队与德邦高管团队做对比“德邦是48岁的崔维星带来一群平均年龄为35岁的人奋战和打拼；顺丰是48岁的王卫带着一群平均年龄为49岁的人做事。”

 

　　“快递公司最宝贵的是飞机吗？是无人机吗？是无人驾驶吗？快递企业动辄几十万人，企业文化、人力资源、全公司的向心力、凝聚力才是最重要的。如果做到步调一致，必将产生巨大的能量。”

 

　　“我们学了华为三年，也有一点突破。那就是严格按照流程去做，确保把好的人和差的人都选出来，把好的人放在合适的岗位，差的人也转到合适的岗位。”

 

　　从校园招聘，到内部培训，德邦物流多年来一直坚持人才的自我培养，从目前来看，德邦的人才培养模式还是比较成功的。对于德邦年轻、体系健全和后劲十足的人才队伍，崔维星显然是自豪的。

 

　　即使如此，凭借自己在货运市场的经验，加上良好的服务，货量不断上升，到了1997年底，崔维星的全部资产到了20万。

 

　　然而面对自己的首屈一指桶金，用崔维星自己的话说，“那都是血汗钱”。

 

　　——1998：南航老干——

 

　　由于业务的开展，崔维星和“南方航空老干部航空货运处”很是熟悉，当时负责经营管理的是退休老干部老邓，当得知眼前这个带着眼镜的黝黑小伙是本科大学生是，他很是欣赏，时不时就喊“小崔，来办公室聊一聊”。

 

　　后来南航老干部处决定将南航老干承包出去，老邓推荐了这个他刚刚熟识的大学生老板。此时的崔维星也已经意识到了货物运输的主动权应该掌握在自己手里，减少运输环节能降低成本，提高盈利。一心想赚大钱的崔维星经过反复思考分析决定抓住这次机会，承包一年，专做空运生意！

 

　　在多数人眼里这只是一次简单的承包，仅仅意味着崔维星的身份从南航老干的客户变成了主人，但是从我们今天的视角来看，这是德邦物流从无到有，从小到大的关键一步。

 

　　通过采用“底价+几毛”的低价盈利模式，明码标价，南航老干在竞争激烈的市场迎来了大发展，以致于有客户三更半夜还要从珠三角其他地方拉着几百斤的货物跑过来。很快，不少同行学会了这种“底价+几毛”的低价盈利策略，这是崔维星首屈一指次引领这个行业的一个方向。

 

　　然而此时崔维星又向前走了一步，经过研究他发现：如果将同一个地方的客户的货物集中起来发一票，到了目的地后，再由目的地的合作代理按照传真清单的要求进行分拨，将能从航空公司处分离出巨大的盈利空间。这就是催生空运货运界一次革新的“空运合大票”。

 

　　1998年8月，南航老干正式使用空运合大票模式。结果带来的快速发展出乎崔维星的预料，也令同行咂舌不已，很多同行开始到南航老干取经。

 

　　半年之后，白云机场的整个机场货运开始普及合大票。

 

　　——2003：分家的背后——

 

　　2000年4月，在与南航老干承包合作管制即将结束之际，崔维星在内部搞了一次给公司征名活动。

 

　　办公室文员蔡耀基以“德邦”二字从大批应征者中脱颖而出，喜欢与众不同的崔维星抛弃了一般物流公司取名必选“通”、“达”、“发”的套路，选择的“德邦”二字，崔维星认为，公司应该多客户将诚信，对员工讲诚信，我们应该做一帮有品德的人，所以将公司命名为“德邦”再合适不过。

 

　　2000年8月8日，广州市德邦物流服务有限公司正式成立，注册资金300万，专做空运代理业务，而后飞速发展，走出广州，在珠海深圳开辟市场；与多家企业联合合作，开始成为集航空货运代理、国内和国际快递、铁路行包专列、汽车运输、到达货物提取派送等等为一体的综合性物流企业。

 

　　事业蒸蒸日上，崔维星却发现一个现象，对快递小件货来说，对运价不是很敏感的，使用空运的就多，然而在中国大陆，特别是上了量的货物，对运价反而更加敏感。他的嘴里考试时不时念叨一句话：未来汽运肯定是一个趋势。

 

　　2001年，德邦物流在广州白云开了一个档口，开始做汽运业务，然而到了2003年，两年时间一直在亏损。与之相反，喻大富直接管理的深圳空运业务和石浩文直接掌管的广州空运业务，却挣的盆满钵满。这两位长期在空运业务圈打转的副总，自然不肯再追随崔维星，从而放弃空运这么大的蛋糕。

 

　　今天看来，曾经被德邦内外广泛关注的“分家事件”，根本原因还在于德邦高层对究竟重点发展空运还是汽运的争论与分歧。历史无法假设，然而德邦如今的成绩却印证着崔维星的这个选择，是正确的。

 

　　——2004：卡车航班——

 

　　2002年到2004年，中国大大小小的物流公司纷纷进军汽车货运行业，激烈的竞争让很多企业开始近似近身肉搏的价格战。

 

　　那时候德邦的汽运却刚刚起步，不仅不能打价格战，还需要提价，怎么办？他们开始寻找一种新产品，这种产品要经得起德邦高价格的挑战，于是乎他们借鉴国外汽车航班的概念，并对之进行延伸，将其定义修改为“像卡车一样的航班”，并在国内率先推出“卡车航班”的运输业务，正好赶上国内经济的飞速发展，华南地区货物量迅勐增长的首屈一指班。

 

　　虽然在最初推广时并非一帆风顺，然而在当时还是对空运和汽运市场造成较大的冲击，这也为其以后打造强势的“空运速度，汽运价格”品牌奠定了基础。

 

　　2007年1月1日，德邦物流在华南的转运中心正式落户广州白云，与此同时，德邦物流的汽运收入占比优秀超过空运收入，这次搬迁也标志着德邦物流的业务开始全面向汽运转型。

 

　　——2007：价格与品牌的战争——

 

　　浙江湖州华安物流的一位物流高管说，毕业的厦大的崔维星是国内物流业少见的“科班出身”的人，他较早关注到服务品质，在改变国内物流业“品质低下，战略缺失”方面颇有建树。

 

　　2007年，中国的物流市场竞争异乎寻常的惨烈，TNT对华宇集团的收购完成，大田宣布完成与联邦快递之间的股权及国内快递业务资产的收购交易。面对外资进攻，众多物流企业自乱阵脚，不惜一切代价，展开了价格战。

 

　　然而德邦却意识到，靠低廉的价格战或许可以维持短暂的竞争优势，但当价格战用尽，还有什么方法可以使用呢？想在急剧变化的物流界站稳脚跟，就必须根据市场需要，发展自己的特色服务，实施差异化战略，树立自己的品牌。

 

　　崔维星认为：“越贵的东西，销量越大，UPS、联邦快递的价格普遍比较高，但是却走遍全世界，说明他的价值含量高，这就是经济规律”。

 

　　遵循这一规律，德邦走向品牌之路。然而靠什么来锻造品牌呢？依靠核心竞争力——四通八达的网络和优良的服务。